حان الوقت ليحسم كبار المديرين التنفيذيين أمرهم ويتجاوزوا ترددهم حيال الانضمام إلى السباق لتأمين حصة من سوق الطبقة الوسطى العالمية؛ فمن دون ولاء هذه الشريحة الأساسية، سيظلون خارج اللعبة وسينعم منافسوهم بقيادة هذا القطاع.
في عام 2011، ضمت الظاهرة الاقتصادية العالمية المعروفة بتسمية «الطبقة الوسطى العالمية» بين 700 و900 مليون شخصاً من ذوي القدرة الشرائية التي تجعلهم مستهلكين أساسيين للسلع المصنعة والخدمات. ويبقى القاسم المشترك بين كل البلدان التي تتواجد فيها هذه الفئة المجتمعية، هو أنها دول تتعافى من الركود العالمي وتصبو نحو أسلوب حياة مدني أفضل.
تُعرف سلسلة القيمة في الشركات التي تؤمن السلع والخدمات والبنية التحتية لهذه الفئة بالسوق الوسطى العالمية. وتتنافس ثلاثة أنواع من الشركات على الحصص من هذه السوق - الشركات المحلية الحديثة التي تنزح نحو السوق الوسطى المحلية مع اكتساب عملائها المزيد من الثروات؛ الشركات الطامحة إلى العالمية التي سبق أن طوّرت منتجات للسوق الوسطى المحلية والتي تسعى إلى التوسّع نحو السوق الدولية، والشركات الدولية الناضجة التي تنوي أقلمة سلسلة منتجاتها للاستفادة من فرص النمو الجذابة في الأسواق الوسطى الناشئة.
يعلّق رونالد هادوك، شريك سابق في بوز أند كومباني: «سيسهم اعتماد مقاربة ذكية بالسماح للشركات الناشئة المحلية والشركات الطامحة إلى العالمية بالانتقال صعوداً على مستوى سلسلة الشركات. وتؤدي الخطوات الانتقالية مثل المشاريع المشتركة والتوسّع الإقليمي إلى تقدم هذه الشركات من خلال تأمين الخبرة المطلوبة للتنافس على صعيد أوسع».
مهما كانت الفئة التي تنضوي تحت لوائها، يمكن للشركات الساعية إلى الاستفادة من السوق الوسطى الدولية المُربحة أن تستمدّ الوحي من إعادة هيكلة ألفريد ب. سلون جونيور لشركة جينيرال موتورز في العشرينيات؛ فمن خلال استهداف المستهلكين في المنطقة المالية الوسطى (هؤلاء الذين كانوا عاجزين عن شراء سيارات فخمة غير أنهم أرادوا خياراً آخر يختلف عن موديل ت. فورد «بأي لون شرط أن يكون أسود»)، دفع الشركة إلى خارج إطار التنافس لتصبح رائدة بين صانعي السيارات وتحافظ على هذا الموقع لبقية القرن.
إنّ تحديد وتيرة التنمية في الأسواق المستهدفة هو الخطوة الأولى باتجاه المطالبة بحصة والقيام بهذه الخطوة المهمة صعوداً نحو رتبة القيادة. وتتبع كل الدول الصناعية «محور النمو»، وهو مسلك تطويري للتغيير الاقتصادي ينقلها منذ نشأتها حتى بلوغها، مروراً بمرحلة دقيقة من التمدّن والزخم الاقتصادي. وتتميز الدول في «مرحلة الزخم» بكثافة سكانية ومجتمعات شبه شابة وبمعدلات نمو اقتصادي مرتفعة، ما يجعل منها أرضاً خصبة لأسواق الطبقة الوسطى الناشئة.
ويقول إدوارد تسي، شريك أول في بوز أند كومباني ورئيس مجلس إدارة الشركة لمنطقة الصين الكبرى: «تختلف القوة الشرائية، وحاجات الطبقة الوسطى ورغباتها، بحسب الدولة والمنطقة، لذلك سيكون من المفيد التوصل إلى فهم شامل للمتطلبات المحلية في المناطق محل الاهتمام بالنسبة إلى أي طرف يرغب في السيطرة على رأس المال في هذه السوق بالتحديد». ويضيف: «تحديد الصفات التي يهتم بها المستهلكون المستهدفون، وأقلمة المنتج على أساسها - أو التخلص من الميزات غير المرغوبة في المنتجات الموجودة - أساسي لاستقطاب العملاء».
ونظراً إلى المصدر الهائل والأساسي لحجم المبيعات الذي توفره السوق الوسطى العالمية، لا عجب أن التنافس قد أصبح حادّاً. ولكن على الرغم من عدد الشركات الناشطة التي تتنافس على إنفاق المستهلك، يتردد متنافسون طامحون عدة في القيام بهذه الخطوة نتيجة معلومات مغلوطة تعطي صورة سلبية عن الوضع.
«يُقال إنه من المبكر دخول الأسواق الوسطى في الاقتصادات الناشئة، فيما الواقع هو أنه قد يكون فات الأوان على ذلك مع وجود عدد كبير من المتنافسين في بعض القطاعات» بحسب بيل روسو، مستشار أول يعمل مع بوز أند كومباني ومركزه بيجينغ. «وتدّعي شركات أخرى أنها عاجزة عن تحقيق الأرباح من الاقتصادات الناشئة، ولكن عليها أن تعي أنه فيما الأسعار أكثر انخفاضاً بنسبة 40% في هذه المناطق مقارنة مع الدول المتطورة، فإنّ حجم المبيعات أكثر بثلاث مرات تقريباً مقارنة مع الأسواق المكتملة النمو».
لعل ذلك يفسّر حماسة Adidas لتصنيع نوع من الأحذية الرياضية اسمها التجاري Reebok لتبيعها بما يقارب دولاراً واحداً في المناطق الريفية في الهند.
هذه هي حال دول مجلس التعاون الخليجي، حيث تواجه الشركات العالمية، التي تأخرت في الانضمام إلى اللعبة، منافسة قوية من قبل الماركات المحلية ومن المنافسين الدوليين الموجودين في السوق المحلية منذ زمن. فهذه الشركات إما تنسحب وإما تتخذ خيارات نمو مصطنعة لردم هذه الهوة، وهذا ما تثبته التحديات التي يواجهها Carrefour للتنافس بشكل فعال مع Panda والعثيم في المملكة العربية السعودية، واستحواذ Coca Cola الأخير على 50% من حصص عوجان، وهو استثمار كبير يهدف إلى ردم الهوة التي تفصلها عن PepsiCo كما يقول كارل نادر، مدير أول في بوز أند كومباني.
ويوضح روسو أنّ نظرية اعتبار أنّ النجاح سيأتي من تثقيف المستهلكين بدل أقلمة المنتجات لن تحقق النتائج المرجوة. فمهما كانت المنتجات قيّمة ومرغوبة، لن يتمكن معظم المستهلكين الجدد في الطبقة الوسطى من تحمل نفقاتها. أمّا الفكرة الخاطئة الأخيرة التي يجب التخلي عنها أيضاً هي أن دخول السوق الوسطى العالمية سيخلّ بالعمليات، فينصح روسو الشركات بتطوير نموذج عمل يتلاءم مع المهمة بهدف تحقيق النجاح.
قد يكون تغيير ذهنية المديرين التنفيذيين في الشركات التقليدية الدولية مطلوباً من أجل وضعها في موقع تنافسي للتحوّل إلى قيادة القطاع من خلال الاستفادة من منافع سوق الطبقة الوسطى. وقد تتطلب الفرص المتوافرة في السوق الوسطى العالمية المزيد من الجهود على مستوى العرض لقطف ثمار النجاح، غير أن هذه الجهود سوف تستحق الكثير من العناء لا محالة.